О КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ КАК ЧАСТЬ ОБЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Культура безопасности - это часть общей организационной культуры. Это то, каким образом всё делается в организации по отношению к производственной безопасности. Другое определение: культура – продукт индивидуальных и групповых ценностей, норм, убеждений, восприятий и образцов поведения в отношении к производственной безопасности, которых придерживаются большинство членов организации и которые отличают данную организацию от других.

Культурные факторы влияют на поведение всегда и везде. Культура организации не сводится только к поведению отдельных сотрудников, разделяющих ее принципы; культура также передается и новичкам и заметно действует на поведение людей, даже когда они одни и свободны от критического взгляда руководителей и коллег. Эта всеобъемлющая черта культуры – сильный рычаг, его могут использовать руководители и менеджеры, чтобы повлиять на мотивацию и поведение сотрудников.

ИСТОРИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ

Понятие "культура безопасности" впервые появилось в 1986 году в процессе анализа причин и последствий Чернобыльской аварии, проведенного Международным агентством по атомной энергии (INSAG). Было признано, что именно ее отсутствие явилось одной из причин трагедии. Международная консультативная группа по ядерной безопасности при Генеральном директоре МАГАТЭ предлагает следующее определение этого понятия (которое также изложено в нормативном документе "Общие положения безопасности атомных станций" НП 306.2.-141-2008): "Культура безопасности – это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности атомной станции, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их значимостью".

В ЧЕМ ПРОЯВЛЯЕТСЯ КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ

Мы говорим, что в организации существует высокая или положительная культура безопасности, когда ценность безопасности труда важна для сотрудников. Там, где забота о безопасности считается незначительным вопросом, раздражающим фактором, только отвлекающим от «настоящего бизнеса», культура безопасности на низком уровне. У всех организаций есть потенциал для совершенствования. Высокая культура безопасности не создается раз и навсегда; ее необходимо постоянно развивать и поддерживать. Существует прямое соотношение между культурой безопасности и показателями деятельности по ОТ. Компания с положительной культурой состоит из компетентных руководителей и сотрудников, активно поддерживающих ценности ОТ, которые они претворяют в жизнь. Это начинается с решительного заявления о намерениях в политике ОТ организации и отражается на всех уровнях в виде отношения к ОТ руководства и работников, а также методов работы и мер безопасности. Противоположное также правдиво. У компаний с низкой культурой безопасности плохие показатели ОТ, о чем свидетельствует недостаточное предоставление информации об ОТ, недостаточная компетенция сотрудников, плохое руководство и недостаточное взаимодействие между менеджерами и работниками. Для организаций с низкой культурой безопасности характерны «отсутствие беспокойства», беспечность, игнорирование сигналов об опасностях на рабочем месте.

СООТНОШЕНИЕ НЕСЧАСТНЫХ СЛУЧАЕВ И КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Несчастный случай – это всегда результат ряда факторов, непредвиденно взаимодействующих между собой. Многие из этих факторов относятся к областям психологии и поведения, и они, в свою очередь, частично определяются культурой безопасности организации. Высокая культура сама по себе не становится абсолютной гарантией того, что несчастных случаев не будет. Однако она – некий щит, противодействующий благодушию, возможным нарушениям, которые так часты на предприятиях с низкой культурой безопасности.

ЧТО ФОРМИРУЕТ И ВЛИЯЕТ НА КУЛЬТУРУ БЕЗОПАСНОСТИ

В организационной психологии существует две школы мысли, одна из которых отрицает возможность влиять на организационную культуру. Мы остановимся на втором направлении, которое считает, что на организационную культуру, и в том числе на культуру безопасности как часть общей культуры, можно влиять и ее можно формировать, хотя это и сложное явление. На культуру безопасности воздействует целый ряд факторов:

приверженность руководства вопросам ОТ - приоритеты руководителей, реакция руководства на несчастные случаи («Срочно уволить этого идиота!» или «Давайте разберемся, какие причины нашей СУОТ привели к несчастному случаю»), за что руководство награждает и поощряет, на что обращает внимание (только прибыль или безопасность рабочих процессов?);
активно ли организация предупреждает происшествия, обращает внимание на потенциально-опасные происшествия и планирует меры по ОТ – или лишь реагирует на проблемы по мере их возникновения;
передача информации по ОТ на всех уровнях организации и наличие обратной связи;
вовлеченность и мотивированность сотрудников в ОТ;
какое поведение – опасное или безопасное – превалирует (как в формальных, так и в неформальных ситуациях); действие/бездействие при исправлении опасного поведения.
компетенции и обученность сотрудников;
ценности, мнения, убеждения и восприятия сотрудниками ОТ (на них заметно влияют национальные и географические особенности культуры, мифы и истории организации);
наличие политик, стандартов и процедур по ОТ в организации.

Это основные факторы, хотя перечень далеко не полный.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ

Внизу приводится теоретическая база исследований, на которую мы опираемся в нашей диагностике культуры безопасности. Модель Energy Institute «Hearts and Minds» и Патрика Хадсона - «Лестница культуры безопасности» объясняет 5 уровней зрелости культуры охраны труда (культура патологическая, реактивная, расчетливая, инициативная и созидательная). Самый низкий уровень культуры - патологический, при котором информация о несчастных случаях скрывается. Модель базируется на серьезных исследованиях, проводимых в течение 20 лет организационными психологами и социологами (включая такие известные имена как Хадсон, Веструм, Хофстеде) при спонсорстве компании Shell. Созданная модель и опросник для оценки культуры успешно применялись в более чем 120 крупных компаниях по всему миру в различных областях промышленности.

Модель Energy Institute «Hearts and Minds» и Патрика Хадсона - «Лестница культуры безопасности»

Модели Эдгара Шайна (основоположник понятия «организационная культура») и Рона Веструма (основоположник «организационной безопасности») о влиянии лидеров на организационную культуру, в том числе культуру безопасности. Модель утверждает, что поведение руководителей и то, чему они уделяют внимание (к примеру, как руководители распределяют награды, поощрение, как и за что они продвигают сотрудников по служебной лестнице, о чем говорят на совещаниях), является непосредственным механизмом, формирующим культуру безопасности в организации.

Модели Эдгара Шайна и Рона Веструма о влиянии лидеров на организационную культуру, в том числе культуру безопасности

Модель культуры безопасности Джеймса Ризона: Высокая культура безопасности обладает 5 характеристиками:

Это информированная культура,в которой все руководители и сотрудники обладают знаниями о человеческих, технических, организационных факторах, которые определяют безопасность системы в целом.
Это культура обучающаяся, которая извлекает и внедряет уроки из получаемой информации для предотвращения происшествий.
Это справедливая культура, в которой присутствует атмосфера доверия. Сотрудников поощряют сообщать об информации, имеющей отношение к безопасности. Но также в ней присутствует четкое разграничение между приемлемым и неприемлемым поведением.
Это гибкая культура, в которой перед лицом опасности организации способны быстро перестроиться в менее иерархичную систему.
Это культура с хорошей отчетностью о происшествиях, в которой сотрудники не боятся и готовы сообщать о своих ошибках и промахах для того, чтобы организация могла на них учиться.

Теория Даниэля Каннемана, объясняющая причины систематического нарушение рационального поведения и причины иррациональности (например, выбор опасного поведения).

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория мотивации Герцберга и теория ожиданий Виктора Врума, объясняющие что движет мотивацией (для улучшения мотивации сотрудников в плане безопасного поведения).

Исследования организаций высокой надёжности (high reliability organizations), проведенные университетом Беркли, Карл Вайком, Эндрю Хопкинсом и органами контроля охраны труда Великобритании.

А также мы используем и другие современные модели когнитивной и социальной психологии и психологии менеджмента и социологии, объясняющие причины заниженной оценки риска сотрудниками, выбора сотрудниками опасных действий и способы исправления опасного поведения.